5.抽象的思考：地頭
5-1.認識
業務の種類と判別方法
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5-1-4.自分で判断／会社が判断
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自分に与えられている権限・信頼・上司の特徴を基に、判断者を判定する。
基本的な考え方として、この範囲やレベルは確認不要などといった明確に権限を与えられていない状態では、指導者・主担当・上司などの上席に、タスク設計→シミュレーション→仮説構築の結果と対応方針の確認を（精度が低いならタスク設計の段階で）取ったうえで対応すべき。
その際、「どうしますか？」という他力本願はやらず、タスク設計を行い仮説を構築したうえで、こういうゴールのためにこうしたい、という自分の意思を示すことが大切。
判別の為の権限・信頼・上司の特徴の見方は下記の通り。
①権限：案件の主担当なのか副担当なのか
主担当なら、リスクとリターンに関わらない、事後に問題が生じる恐れがほとんどない事案で、案件を前に進めるためのものであれば、主担当の範疇として、処理をしていく。
一方、副担当であれば、事前に主担当から与えれた範囲やレベルの範囲内のみであり、特に何もなければ、原則毎回タスク設計を行い対応方針を主担当に了解を得るべき。
主担当から、このレベルや範囲は確認不要といわれて初めて、その範囲やレベルについて判断する権限が与えられる。
新入社員の場合は、原則すべて主担当または指導者にタスク設計を確認し、対応方針の了解を得ること。
②信頼：自分に対する信頼を常に頭と肌ではかっておくこと。
主担当なら、全幅の信頼を置かれる主担当なのか、普通なのか、あまり信頼されていないのか。
普通以下であれば、多めにホウレンソウを行うことで、信頼が醸成される。
上司や会社の立場では、ホウレンソウは多すぎて悪いことはあまりなく、本当に不要なレベルや範囲であれば不要と申し伝えるため、基本的には信頼感をはかりながら、多めにおこなうべき。
③上司の特徴
上司によって、特定企業との事案はすごく注意したり、特定領域に特に注意を払ったりといった特徴が存在する。
その上司が、何を気にするのか、何を重視するのか、を見るようにする。
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基盤とした名著：ドラッカー『マネジメント』
名著の教えの図示
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組織の最適化といった法人のマネジメントにおける枠組みを提示した名著。
